CONSAPEVOLEZZA NELLA PIANIFICAZIONE
La pianificazione strategica
“Quando puoi misurare ciò di cui stai parlando, ed esprimerlo in numeri, puoi affermare di saperne qualcosa; se però non puoi misurarlo, se non puoi esprimerlo con numeri, la tua conoscenza sarà povera cosa e insoddisfacente: forse un inizio di conoscenza, ma non abbastanza da far progredire il tuo pensiero fino allo stadio di scienza, qualsiasi possa essere l’argomento.”
Lord T. Kelvin
Il Controllo di Gestione deve essere in grado di descrivere flessibilmente in numeri le caratteristiche commerciali, reddituali, produttive e patrimoniali di un’azienda. Tuttavia non devono essere meri ed asettici numeri, ma semplici e significativi indicatori condivisi con l’imprenditore che lo aiutano a per prendere una decisione consapevole in tempi relativamente brevi.
DUE DILIGENCE DI PROCESSO
Ogni azienda consapevolmente o inconsapevolmente attua un processo di controllo di gestione. Ma è esso efficiente, può essere migliorato e con che costo-opportunità?
RICLASSIFICA CONTABILE
l mio Conto Economico, Stato Patrimoniale e Cash Flow rappresenta efficacemente l’andamento delle principali variabili dell’azienda o vi è la necessità di attuare una riclassifica del piano dei conti della società ai fini gestionali?
BUDGET
Dopo aver quadrato e riclassificato coerentemente la contabilità generale e quella analitica, posso analizzare consapevolmente l’andamento passato dell’azienda. Con queste informazioni la stima del futuro diventa più precisa.
AGGIORNAMENTO E STRESS TEST
Quando il Controllo di Gestione arriva al Budget con ogni probabilità vi sono già nuove informazioni che lo rendono obsolete. L’efficienza del controllo di gestione sta nella flessibilità, nella facilità di aggiornamento e nella capacità di descrivere multipli scenari futuri.
1° STEP
Analisi
del passato
L’analisi a consuntivo deve essere precisa, sintetica e aggiornata. L’efficienza sta nel riuscire a processare i dati velocemente.
2° STEP
Stima
del futuro
Si deve mettere in numeri la view dell’imprenditore, collegandola al passato dell’azienda. Non è uno scenario unico, ma un insieme di alternative più o meno probabili.
3° STEP
Controllo
e aggiornamento
Il budget è una traccia. Nuove informazioni, tra cui i motivi dei discostamenti, portano alla necessità di aggiornare di continuo la traccia più probabile.
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